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边界的问题需要不同的方法

由杰米弗内切邦11-01-10

您如何在问题中聘请其他部门?大多数组织在错误的时间做到这一点。

这就是为什么存在像价值流映射一样的努力。我们不喜欢的人’T在持续的基础上参与功能,我们需要超越努力,并开始解决这些跨境问题。但值流映射以及它生成的改进是固有的解决方法。它’对我们不的事实进行了解决方法’图解了如何逐步参与这些计划。

以下是我们通常如何解决边界的问题:

fx2.jpg.

看到问题?

当我们达到参与点时,我们有一个非常艰难的争斗得到任何协议。当我们在隔离解决问题时,发生了几个问题:

  1. 我们可能有错误的问题陈述,这意味着我们的解决方案可能不会非常有效。
  2. 我们的调查只有在我们的角度缩小。
  3. 在解决方案开发中可能缺乏创造力。
  4. 谈到解决方案验收时的起始点。

相反,我们需要根据我们在各部门合作的方式改变行为。它应该看起来更像:

fx.jpg.

看到不同?

为什么这更难?我们放弃控制,或者至少对控制的幻觉。当我们公开合作时,那’究竟发生了什么。但该合作导致更有效的结果。

It’更难,因为它往往需要更深入的调查,但如果在部门之间发生问题,那么我们需要在部门之间寻求理解。

而且它更难,因为当我们采取后一种方法,另一个部门没有’默许,我们可以舒适地坐下来抱怨它’s their fault.

正如往常一样,正确的选择是更难的选择。

当你在部门之间看到问题时会发生什么?你展示了什么行为?

评论

  • 杰米,

    这是一种很好的方法。你越早获得涉及的其他部门,他们拥有的解决方案越多。将更多的购买和愿望使其起作用,而不是在您自己的想法上销售它们(即第一个型号)。

    克里斯

    克里斯帕鲁森 2010年11月1日上午9:14
  • 杰米,

    这是一种很好的方法。你越早获得涉及的其他部门,他们拥有的解决方案越多。将更多的购买和愿望使其起作用,而不是在您自己的想法上销售它们(即第一个型号)。

    克里斯

    克里斯帕鲁森 2010年11月1日上午9:14
  • 杰米,

    这是一种很好的方法。你越早获得涉及的其他部门,他们拥有的解决方案越多。将更多的购买和愿望使其起作用,而不是在您自己的想法上销售它们(即第一个型号)。

    克里斯

    克里斯帕鲁森 2010年11月1日上午9:14
  • 杰米,

    大帖子(像往常一样)。这种智慧也有应用程序,因为个人或团队之间发生问题。我们越早聘请他人并促进问题识​​别和解决过程的协同方法,我们启用速度越快“better”更深的对策“buy-in” and engagement.

    瑞基adger. 2010年11月1日上午9:53
  • 杰米,

    大帖子(像往常一样)。这种智慧也有应用程序,因为个人或团队之间发生问题。我们越早聘请他人并促进问题识​​别和解决过程的协同方法,我们启用速度越快“better”更深的对策“buy-in” and engagement.

    瑞基adger. 2010年11月1日上午9:53
  • 杰米,

    大帖子(像往常一样)。这种智慧也有应用程序,因为个人或团队之间发生问题。我们越早聘请他人并促进问题识​​别和解决过程的协同方法,我们启用速度越快“better”更深的对策“buy-in” and engagement.

    瑞基adger. 2010年11月1日上午9:53
  • 杰米,

    好贴。在我看来,这在许多组织中是普遍的,因为它看起来很像它’为了更容易解决某人的问题,让他们接受你的问题“brilliant”想法比它涉及到前面。什么时候’你的想法,你知道你是什么’再来。当您信任团队提出解决方案时,无法保证’LL得出同样的结论。我觉得’s part of the issue.

    在我的经验中,第一个模型方法的结果是一个长期绘制的过程,试图高达高度协议,因为参与是为时已晚的,我’d争夺信任已损坏。

    您所示的修订方法可以与您的内容平行’d传统上在正式的kaizen活动中看到。这种类型的过程需要时间和资源许多短暂视力领导人/组织不愿意提交。似乎,致力于一周的资源太多了投资,生产中的中断也是如此。

    毫无疑问,我的思想是,拟议的方法提供了更多的创意解决方案,彻底的系统,以确保持续改进和多元化的群体“believers”这可以帮助教育和审核新的当前状态。我很高兴在他在论文学期探讨了这项确切现象的同时进行了指导。他以他自己的结论来结束,在第二型模型中必须努力越来越远,超过了获得高度协议所需的时间和努力,修复伤害感情,并将解决方案标准化在第一款模型中。谢谢,杰米!

    ed sosnowski. 2010年11月1日下午12:58
  • 杰米,

    好贴。在我看来,这在许多组织中是普遍的,因为它看起来很像它’为了更容易解决某人的问题,让他们接受你的问题“brilliant”想法比它涉及到前面。什么时候’你的想法,你知道你是什么’再来。当您信任团队提出解决方案时,无法保证’LL得出同样的结论。我觉得’s part of the issue.

    在我的经验中,第一个模型方法的结果是一个长期绘制的过程,试图高达高度协议,因为参与是为时已晚的,我’d争夺信任已损坏。

    您所示的修订方法可以与您的内容平行’d传统上在正式的kaizen活动中看到。这种类型的过程需要时间和资源许多短暂视力领导人/组织不愿意提交。似乎,致力于一周的资源太多了投资,生产中的中断也是如此。

    毫无疑问,我的思想是,拟议的方法提供了更多的创意解决方案,彻底的系统,以确保持续改进和多元化的群体“believers”这可以帮助教育和审核新的当前状态。我很高兴在他在论文学期探讨了这项确切现象的同时进行了指导。他以他自己的结论来结束,在第二型模型中必须努力越来越远,超过了获得高度协议所需的时间和努力,修复伤害感情,并将解决方案标准化在第一款模型中。谢谢,杰米!

    ed sosnowski. 2010年11月1日下午12:58
  • 杰米,

    好贴。在我看来,这在许多组织中是普遍的,因为它看起来很像它’为了更容易解决某人的问题,让他们接受你的问题“brilliant”想法比它涉及到前面。什么时候’你的想法,你知道你是什么’再来。当您信任团队提出解决方案时,无法保证’LL得出同样的结论。我觉得’s part of the issue.

    在我的经验中,第一个模型方法的结果是一个长期绘制的过程,试图高达高度协议,因为参与是为时已晚的,我’d争夺信任已损坏。

    您所示的修订方法可以与您的内容平行’d传统上在正式的kaizen活动中看到。这种类型的过程需要时间和资源许多短暂视力领导人/组织不愿意提交。似乎,致力于一周的资源太多了投资,生产中的中断也是如此。

    毫无疑问,我的思想是,拟议的方法提供了更多的创意解决方案,彻底的系统,以确保持续改进和多元化的群体“believers”这可以帮助教育和审核新的当前状态。我很高兴在他在论文学期探讨了这项确切现象的同时进行了指导。他以他自己的结论来结束,在第二型模型中必须努力越来越远,超过了获得高度协议所需的时间和努力,修复伤害感情,并将解决方案标准化在第一款模型中。谢谢,杰米!

    ed sosnowski. 2010年11月1日下午12:58
  • 我喜欢你创造的视觉。我经常与下游流程一起工作,其中来自上游的质量(或缺乏)导致各种问题。它们通常在第一个图形的模式中!伟大的帖子。

    布莱恩·巴克 2010年11月1日下午4:53
  • 我喜欢你创造的视觉。我经常与下游流程一起工作,其中来自上游的质量(或缺乏)导致各种问题。它们通常在第一个图形的模式中!伟大的帖子。

    布莱恩·巴克 2010年11月1日下午4:53
  • 我喜欢你创造的视觉。我经常与下游流程一起工作,其中来自上游的质量(或缺乏)导致各种问题。它们通常在第一个图形的模式中!伟大的帖子。

    布莱恩·巴克 2010年11月1日下午4:53
  • 我喜欢图形和想法。根深蒂固的筒仓组织可能有问题,但是当第1系确定问题时&部门2不接受问题–或者更糟糕的是,问题是问题是预期的结果。 (一世’不是说政府,但我已经在一个试图成为的全球组织中看到了它‘Lean’)

    在哪里是大障碍’找到了一个两阶段的方法–开发建议的解决方案,以表明这是一个真正的问题,您准备投资时间–但是以开放的方式提出它,准备将其转换为它’当您进入协作方法时,他们完全侵入它。

    当然,在几胜之后,文化可能会开始解冻,但有些组织有点搬家才能移动。

    It’不快速,可能是浪费–但在一个根深蒂固的筒仓组织中可能比试图改变文化更加富有成效。

    沃里克卡特 2010年11月1日下午6:29
  • 我喜欢图形和想法。根深蒂固的筒仓组织可能有问题,但是当第1系确定问题时&部门2不接受问题–或者更糟糕的是,问题是问题是预期的结果。 (一世’不是说政府,但我已经在一个试图成为的全球组织中看到了它‘Lean’)

    在哪里是大障碍’找到了一个两阶段的方法–开发建议的解决方案,以表明这是一个真正的问题,您准备投资时间–但是以开放的方式提出它,准备将其转换为它’当您进入协作方法时,他们完全侵入它。

    当然,在几胜之后,文化可能会开始解冻,但有些组织有点搬家才能移动。

    It’不快速,可能是浪费–但在一个根深蒂固的筒仓组织中可能比试图改变文化更加富有成效。

    沃里克卡特 2010年11月1日下午6:29
  • 我喜欢图形和想法。根深蒂固的筒仓组织可能有问题,但是当第1系确定问题时&部门2不接受问题–或者更糟糕的是,问题是问题是预期的结果。 (一世’不是说政府,但我已经在一个试图成为的全球组织中看到了它‘Lean’)

    在哪里是大障碍’找到了一个两阶段的方法–开发建议的解决方案,以表明这是一个真正的问题,您准备投资时间–但是以开放的方式提出它,准备将其转换为它’当您进入协作方法时,他们完全侵入它。

    当然,在几胜之后,文化可能会开始解冻,但有些组织有点搬家才能移动。

    It’不快速,可能是浪费–但在一个根深蒂固的筒仓组织中可能比试图改变文化更加富有成效。

    沃里克卡特 2010年11月1日下午6:29
  • 我同意其他人— that’■问题的良好视觉表现。

    但沿着相同的线路编写,常常是我’找到了一部分麻烦的是,部门2完全抨击试图解决自己的问题,并不是’t have (or isn’允许)通过部门1通过协作过程的时间。

    显然,那个’短视短视,但它’一个容易陷入困境。

    艾米托恩 2010年11月2日上午9:41
  • 我同意其他人— that’■问题的良好视觉表现。

    但沿着相同的线路编写,常常是我’找到了一部分麻烦的是,部门2完全抨击试图解决自己的问题,并不是’t have (or isn’允许)通过部门1通过协作过程的时间。

    显然,那个’短视短视,但它’一个容易陷入困境。

    艾米托恩 2010年11月2日上午9:41
  • 我同意其他人— that’■问题的良好视觉表现。

    但沿着相同的线路编写,常常是我’找到了一部分麻烦的是,部门2完全抨击试图解决自己的问题,并不是’t have (or isn’允许)通过部门1通过协作过程的时间。

    显然,那个’短视短视,但它’一个容易陷入困境。

    艾米托恩 2010年11月2日上午9:41
  • 如果本组织没有明确的策略/真正的北欧成果,那么两部门将更难以优先考虑合作时间。

    缺乏价值流思维将使部门之间的合作困难。

    布莱恩·巴克 2010年11月2日上午10:39
  • 如果本组织没有明确的策略/真正的北欧成果,那么两部门将更难以优先考虑合作时间。

    缺乏价值流思维将使部门之间的合作困难。

    布莱恩·巴克 2010年11月2日上午10:39
  • 如果本组织没有明确的策略/真正的北欧成果,那么两部门将更难以优先考虑合作时间。

    缺乏价值流思维将使部门之间的合作困难。

    布莱恩·巴克 2010年11月2日上午10:39